孫子兵法營銷商戰   火攻篇

    《火攻篇》是《孫子兵法》的第十二篇。主要講述對敵作戰火的使用原則。在古代，火攻是殺傷力最強的其中一種進攻方式，同時也會導致許多物資和人員全部物理消滅，具有不可逆的強大破壞力，需謹慎使用。

    （一）適時進攻才能收到最大效果

    孫子說“發火有時，起火有日。時者，天之燥也…日者，風起之日也”，說明發起火攻要選擇有利時候與有利日期。從營銷管理角度看，企業可選擇合適的時間和時機，在市場上發起猛烈行動，搶佔市場份額或擴大營收，甚至收購對手企業。

    看準時機大舉出戰

    例子：價格戰可說是現代商戰一大絕招。二○二三年香港商人李嘉誠旗下的長江實業，突然以市價七折放售旗下新推出的地產項目，引起市場熱議，一天內銷售完畢，取得成功。

    二○二三年初全球電動車領先品牌特斯拉(Tesla)，在環球經濟不明朗與面對中國電動車新品牌崛起的情況下，為保住領先地位、擴大市場份額，並加大數據收集以優化自動駕駛軟件系統在世界應用場景的優勢，決定連連降價。雖引起部分車主短暫反彈，但目前看來是非常成功的火攻戰略。

    盲目降價損害市場

    例子：在激烈的市場競爭中，許多商家或會通過大幅降價來吸引消費者，搶佔市場份額。但降價的同時，也可能損害自身利潤。全球連鎖超市品牌樂購(Tesco)與其他多家零售商，在面對○八年全球金融危機後的經濟衰退和消費緊縮，為爭奪市場份額而打響價格戰。結果大部分商家的銷售額提高，但實際利潤卻降低，還增添許多額外的運營成本。最終，超市行業整體利潤率下降，消費者也適應了低價環境，市場上產生兩極化現象，高端精品超市和優惠便宜超市佔據兩頭，中間定位超市變得很難生存。

    錯誤時間猛攻招損

    例子：美國在線公司(AOL)曾是網路媒體常勝軍，在一九九八與一九九九年收購多家企業，大有成為全球網路媒體龍頭之勢。但在二○○○年收購老牌傳媒時代華納(Time Warner)時，沒有觀察到網路泡沫快爆開的跡象，大手筆收購，後來科技股崩盤，美國在線股價從七十三美元跌到約十美元，收購後企業價值縮水約八百億美元，成為世界上最大的收購失敗案之一。美國在線公司分別於二○一五年和二○二一年，兩度轉讓經營權，企業價值只剩五十億美元。

    （二）靈活變通，火攻水攻雙管齊下

    孫子提到“故以火佐攻者明，以水佐攻者強”。意思是說，直接用火來輔助進攻的明顯容易直接取勝；採用水來輔助進攻，也能加強攻勢。要根據具體戰況選擇用火或水來輔助進攻。應用在企業管理與營銷中，可以理解為企業在遇到不同情況時，可選擇靈活方式，調整營商手法，或採用多產品線戰略或多品牌戰略，以主攻搭配助攻，完成營收目標。

    火攻水攻交互運用

    例子：蘋果公司在個人電腦風行時，就以個人電腦Mac主攻取得勝利。遇到市場競爭激烈時，轉向創新的消費性產品市場，陸續推出iPod音樂播放機與iTunes網絡付費音樂下載系統，一舉擊敗索尼公司，成功擴大客戶基礎。網路時代來臨後，更推出智慧手機iPhone和平板電腦iPad，在高端市場獨佔龍頭，用高價賺取大量利潤。除用最高價的手機火攻，也會順應競爭，推出平價的SE系列，以水攻模式佔領中端市場，輔助整體攻勢並凸顯高價機地位，提高整體市場份額。另外，積極推出多元產品如蘋果手錶、蘋果電子追蹤器、蘋果電視、頭戴設備等，部分也取得熱烈反應。蘋果公司的強大，不僅是技術過硬和品牌優勢，還有良好地應用孫子兵法中火攻水攻交互運用的靈活營銷手段。

    多品牌戰略主助攻

    例子：迪士尼目前有四大業務板塊。以二○二三年為例，分別是媒體（有線電視頻道的訂閱費及廣播與電視的廣告，約佔營收四成），主題樂園及旅館（約佔營收三成）、電影事業（含皮克斯與漫威，約佔營收一成五），以及消費性產品、授權以及互動媒體（約佔營收一成五）。

    近年因網路發展和疫情因素，媒體板塊表現最好，扮演主攻角色；主題樂園部分營收高但利潤少，六家樂園中，巴黎和香港長年虧損，但迪士尼依然堅持經營，因這可為企業帶來消費者線下體驗和助攻效果。利潤率最高的是消費性產品及授權板塊，同樣默默扮演助攻角色，用實質利潤協助母公司全力衝刺媒體及電影事業。

    （三）對不可逆決策必三思而後行

    孫子提到“怒可以復喜，慍可以復悅；亡國不可以復存，死者不可以復生。故明君慎之，良將警之，此安國全軍之道也”。意思是人憤怒後可以重新歡喜，怨恨後也可以重新開懷，但國亡了就不能再存，人死了不能再活。運用於企業管理上，就是企業要做好研究，發起重要商戰決策時，務必慎重且三思而後行，才不會讓企業滅亡。

    虛報業績兼做假帳

    例子：二○○一年的安然倒閉事件，至今仍是美國史上前五大企業破產案。安然是美國能源公司，當時是世界最大的電力、天然氣以及電訊公司之一，市值超過千億美元。首席執行官傑弗里·斯基林所組織的管理團隊，最初是為了在激烈商戰中勝出，虛報業績，以此取得高額分紅回報。但他們沒有記取教訓，在面對轉投資項目失敗時，又利用一連串財技做假帳，結果越陷越深，沒有誠實面對並解決問題，甚至還誤導董事會，施壓審計公司幫忙作假帳。許多高管還在危機時出脫公司股票，不法獲利上千萬美元，最終安然因高層不理智的投資、不慎重面對危機、加上後續連串不誠實的財務造假而破產，同時導致全球五大會計事務所之一的安達信倒閉。

    拒絕收購錯失時機

    例子：百視達(Blockbuster)是一家以租賃視頻錄像帶和光盤為主的影音連鎖店，全球一度擁有九千多家分店，年營收五十億美元，淨利率超過百分之十，於一九九九年上市。翌年，有家剛創業三年，沒有實體店、只有五十萬用戶、僅提供視頻影帶郵寄服務，虧損近六千萬美元的公司，提出希望百視達收購其百分之四十九股權的請求，且自願成為百視達的新媒體部門。百視達瞧不起這家公司並直接拒絕。當年這家虧損的公司決定自力更生，引進其他資金全力改革，推出吃到飽的營銷方案、加強個人化推薦、提供獨家內容、以全新的商業模式逆襲，這家企業就是網飛(Netflix)。

    據二○二二年數據，網飛有兩億多用戶，市值近兩千億美元，是全球第二大的媒體娛樂公司。百視達則在二○一○年破產。

    澳門大學工商管理學院教授 劉丁己